Het streven naar een divers samengesteld personeelsbestand en een inclusieve organisatie, waar iedereen op gelijkwaardige wijze kan deelnemen, zijn of haar talenten kan inzetten en zich welkom voelt, staat met stip op nummer één in het personeelsbeleid. Er is een bestuursopdracht geformuleerd en er is intussen een verandermanager Diversiteit en Inclusie aangesteld. De meting van de Nederlandse Inclusiviteitsmonitor laat een hoge respons zien. Organisatiebreed worden themasessies belegd om meer aandacht te vragen voor het onderwerp en te komen tot concrete acties om het doel zoals geformuleerd in de bestuursopdracht te gaan behalen.
Ondanks de uitstroom door pensionering en instroom van jongeren is de gemiddelde leeftijd in onze organisatie bijna 50 jaar. De stevige investering op strategische personeelsplanning blijft overeind. Bovendien wordt de aandacht gericht op het binden en boeien van jonge collega's die al bij ons aan het werk zijn.
Het ziekteverzuim is, ondanks de hectische coronaperiode, organisatie breed gezien, dalende en het is belangrijk om dit in het komende jaar vast te houden. Verzuimmanagement en verzuimpreventie blijven heel belangrijke instrumenten. Ook in de nieuwe aanbesteding van de arbo-dienstverlening die gaat lopen is hier aandacht voor.
De meldingsfrequentie en het kortdurend verzuim zijn prima op orde en zelfs aan de lage kant. Dit duidt op een grote bevlogenheid en betrokkenheid bij medewerkers. Vooral het langdurig, psychisch verzuim in de organisatie blijft het komende jaar onze aandacht vragen.
De coronacrisis heeft laten zien dat diverse aspecten van 'Het Nieuwe Werken' aan urgentie hebben gewonnen. Online samenwerken, hybride vergaderen, flexibel en meer plaats- en tijdonafhankelijk werken hebben een enorme vlucht genomen en zijn ook niet meer weg te denken. Het project Hybride werken is goed van de grond gekomen en loopt actief. Binnen dit project zijn diverse taskforces opgericht om alle deelaspecten samen op te laten lopen. Denk hierbij aan communicatie, thuiswerkplekken, cultuur en gedrag.
SBR
In de afgelopen jaren is een onevenwichtigheid ontstaan tussen de formatieve en daadwerkelijk ingezette capaciteit bij het cluster Strategie, beleid en regie (SBR). Er is een plan van aanpak opgesteld om de opgaven en de bezetting in verband met elkaar te bezien. De resultaten van de doorlichting worden in het vierde kwartaal verwacht. Dan is er, zo goed als mogelijk, inzicht in de capaciteit die nodig is om de opgaven binnen de programma’s te kunnen realiseren, zijn er aandachtspunten in beeld gebracht wat betreft kwaliteit van processen en zijn richtingen voor verbetering benoemd. Parallel aan de doorlichting is gestart met de eerste stap van strategische personeelsplanning, namelijk de talentreview; een proces dat ons helpt in de ‘match’ vinden tussen ons menselijk kapitaal en de opgaven die gerealiseerd moeten met daarbij de juiste sturing op, en ontwikkeling van, ons menselijk kapitaal. Op basis van de doorlichting en talentreview wordt een ontwikkeltraject voor het cluster SBR geformuleerd en uitgevoerd. Algemene onderwerpen als samenwerken in een hybride en inclusieve organisatie zullen onze aandacht daarbij ook vragen.
In 2021 is ook gestart met een project om het management van SBR te voorzien van bruikbare managementinformatie. We werken aan het verder op orde brengen van de basis, zoals uit voorgaande blijkt. Streven is de tekorten niet verder op te laten lopen, en liefst te laten dalen. Tevens wordt ingezet op het laten afnemen van de beleving van werkdruk. Belangrijk is te constateren dat de opgave groot is en dat het op orde brengen van het cluster een lange adem vraagt en daarmee enkele jaren in beslag zal nemen. 2022 zal in het teken staan van de implementatie van het plan van aanpak dat in het najaar van 2021 gemaakt wordt.